21 de fevereiro de 2018
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13 de fevereiro de 2018 - 14:16

Foco em pessoas dá resultado

CMA, de Barretos, SP, aposta em ferramentas modernas de gestão para motivar equipe, controlar processos e melhorar produtividade

Maristela Franco

Remuneração variável, com base na produtividade, favorece o engajamento da equipe e ajuda a melhorar a receita do confinamento? Sim, diz o veterinário André Perrone Reis, diretor da Companhia Agropecuária Monte Alegre (CMA), em Barretos, SP, um dos projetos mais profissionalizados do País, pioneiro no uso de tecnologias de ponta e adepto da meritocracia. O confinador faz, contudo, uma ressalva: "Antes de pagar prêmios, estabeleça claramente as funções do funcionário; informe-o sobre o que se espera dele; crie ferramentas gerenciais para medir seu desempenho e garantir um processo de melhoria contínua; do contrário, o resultado pode ser nulo". Perrone descobriu, na prática, que a remuneração por produtividade não funciona bem sozinha. Deve fazer parte de um plano mais amplo de gestão, que inclua desde o estabelecimento de rituais de rotina corporativa até a definição de metas individuais e coletivas, estímulos à participação da equipe na solução de problemas e inteligência competitiva.

A CMA confinou 29.000 animais no ano passado, 90% deles em sistema de parceria, com destaque para as modalidades "padrão" (quando o cliente recebe, no abate, pelo peso entregue ao confinamento), e "arrobas produzidas" (quando ele paga um valor fixo por arroba ganha, diferentemente do boitel, que cobra diárias). Como é uma empresa "prestadora de serviços", a CMA precisa fidelizar seus clientes e buscar máxima eficiência. Por isso, tem investido pesado em tecnologias, gestão de pessoas e adequação ambiental, o que lhe garantiu vários prêmios, como o Nelson Pineda e o Aliança da Terra, além da certificação Rain Forest Alliance (selo do sapinho verde). Seu confinamento foi o primeiro do País a cumprir os requisitos desse protocolo internacional, passaporte para mercados exigentes como o europeu. A CMA também é habilidada pelo Ministério da Agricultura a fazer quarentena de animais que vão ser exportados vivos.

Quando André Perrone assumiu os negócios agropecuários da família em 2000, após voltar de uma temporada nos Estados Unidos, onde fez pós-graduação na Universidade do Texas, a Estância Monte Alegre (adquirida por seu avô, Oswaldo Perrone, nos anos 50) possuía apenas um pequeno confinamento para 300 cabeças. Hoje, o projeto tem capacidade estática para 17.000 bovinos. Seus 53 funcionários recebem salários acima do patamar regional, têm boas condições de trabalho, transporte diário gratuito até Barretos, plano de saúde, segurança laboral e cursos de capacitação (média de oito por ano). Ainda assim, Perrone teve de percorrer longo caminho até conseguir integrar efetivamente sua equipe (dos vaqueiros aos coordenadores de área) na busca por melhor produtividade e lucratividade.

Divisor de águas - O grande divisor de águas da empresa foi 2015, ano desafiador para os confinadores brasileiros (milho caro, reposição nas alturas, pouca demanda por serviços de engorda). "Tivemos de trabalhar com gado de padrão genético inferior e mexer na dieta. Nossos indicadores pioraram", lembra Reginaldo José dos Santos, supervisor de produção da CMA. Essa conjuntura desfavorável estimulou Perrone a iniciar sua terceira "onda de gestão", como bem define Bruno Chiaramonti, do Instituto Áquila, consultoria internacional que tem assessorado a empresa nessa área. As duas primeiras ondas ocorreram entre 2012 e 2014, quando Perrone adotou indicadores zootécnicos mais elaborados; investiu na automação da fábrica, com apoio da Nutron/Cargill; criou seu primeiro programa de bonificação por produtividade; iniciou um projeto-piloto de automação de trato e começou a usar a plataforma informatizada ERP SAP, que garante rígido controle de custos e resultados financeiros.

DBO registrou alguns "movimentos" dessas ondas em 2012, quando Perrone participou de uma reportagem de capa também sobre gestão, neste mesmo Especial de Confinamento. À época, ele engordava 33.000 bois por ano. Utilizando as informações geradas pela automação, conseguiu eliminar ineficiências na fabricação e na distribuição da dieta. Tudo corria bem até chegar 2015, com seu "choque conjuntural". Naquele ano difícil, Perrone percebeu que o esforço feito até então não havia sido suficiente para preparar a empresa para crises externas, garantindo-lhe agilidade. "Foi então que contratei o Instituto Aquila para estudar nosso conjunto de processos. Era preciso ir além da fábrica de rações, envolver todos os funcionários na busca por melhorias, fazer ajustes finos que garantissem ganhos em todos os setores, para maior segurança financeira da companhia", salienta o empresário.

O investimento na integração da equipe e no aperfeiçoamento de processos deu bons frutos. "O tempo de cocho, que chegou a 120 dias em 2015, caiu para os atuais 101 dias, e o ganho de peso foi de 1,5 para 1,7 kg/cab/dia", informa Reginaldo Santos. A conversão alimentar passou de 7,48 para 6,31, melhorando o índice de eficiência biológica, que é fundamental para a rentabilidade do confinamento, pois mexe nos custos. Em 2015, a empresa gastou 160 kg de MS para produzir 1@, ante 140 kg em 2015; ou seja, 20,62 kg a menos. Aplicando essa diferença sobre os 29.000 bois engordados naquele ano, que ganharam 229.970@ no período (7,93@/cab), conclui-se que a CMA economizou 4.741 t de ração, que, ao custo de R$ 650/t, representam R$ 3 milhões. Isso somente em função da eficiência biológica, que segue melhorando e está em 134 kg/@ (veja gráfico à pág. 67).

Fábrica virtual - A principal ferramenta utilizada nessa "terceira onda" de gestão foi a chamada "fábrica virtual", que permite visualizar toda a cadeia de produção, revelando conexões entre setores, gargalos e possibilidades de aperfeiçoamento. Mais do que um raio X, ela é uma espécie de fotografia em alta definição da estrutura organizacional, com possibilidade de zoom (mudança de foco) do micro ao macro. "Isso nos permite enxergar as relações dentro da cadeia, melhorando sua eficiência", diz Chiaramonti. A CMA montou sua fábrica virtual ao longo de 2015/2016 com ajuda de toda a equipe, pois é necessário descrever/analisar detalhadamente cada etapa do processo. Com essa base construída, foi possível dar início à "quarta e atual onda" de gestão da empresa, iniciada em abril deste ano, que visa estabelecer rituais de avaliação em todos os níveis, conectar os indicadores produtivos com os financeiros e elaborar um planejamento estratégico bem mais consistente para 2018/2023.

"Cada ferramenta de gestão introduzida na empresa revelou fragilidades que precisavam ser eliminadas. Enxergá-las é mais difícil do que se imagina, mas, quando conseguimos isso, avançamos rápido", salienta Pedro Henrique Magri Castro, coordenador administrativo da CMA. A automação do trato, por exemplo, permitiu identificar desperdícios de ração, baixando o custo da arroba produzida e melhorando a performance dos animais. O sistema é composto por "tags" (sensores) instalados na entrada e na saída de cada piquete de engorda. Quando o caminhão distribuidor, munido de antena e computador de bordo, passa pelo primeiro tag, o sistema registra o número daquele piquete e a balança eletrônica do caminhão contabiliza automaticamente a quantidade de ração distribuída até o segundo tag (saída). Dessa forma, é possível saber, com precisão, quanto cada lote recebeu de alimento. Os dados coletados são geridos por um software de nutrição, que integra todos os processos.

Até 2015, a CMA trabalhava basicamente com metas-meio, que funcionam como pontos de verificação de processos (check points). "Quando um lote de bois entrava na esteira de produção, definíamos uma meta de consumo, monitorando-as com ajuda da automação e de leituras de cocho, mas isso não significava que iríamos atingir nossa meta-fim, que é fazer os animais ganharem 7,5@/cab em 100 dias de cocho, porque outros fatores interferem no processo. A fábrica virtual mostrou isso claramente não apenas para mim, mas para toda a equipe; nos deu uma visão sistêmica do negócio", diz Perrone. "Quando olhamos apenas as partes, corremos o risco de priorizar indicadores pouco relevantes ou que não impactam diretamente no resultado final. Por isso, muitas vezes a empresa faz grandes esforços de gestão e não avança", acrescenta Chiaramonti.

Clientes internos - Durante o processo de "elaboração" da fábrica virtual, o consultor do Instituto Aquila fez quase um trabalho de reportagem investigativa, questionando e esmiuçando cada detalhe do confinamento, que ele, por não trabalhar com pecuária, desconhecia. Dessa forma, estimulou as pessoas a refletir sobre o que fazem rotineiramente e a identificar seus "clientes internos". Essa é uma das vantagens da ferramenta: ela mostra para quem cada setor está "trabalhando". Por exemplo: os corretores que captam bois no mercado, precisam estar atentos à qualidade genética dos animais, pois a equipe de manejo alimentar depende disso para atingir suas metas. O manejo também depende do pessoal do embarque, para que os bovinos não percam muito peso no transporte, e da equipe de recepção, que precisa processar os animais em, no máximo, dois dias úteis, para não atrasar o início da engorda e esticar a estadia no confinamento.

"Conhecendo essas inter-relações, o funcionário sabe qual o impacto de seu trabalho sobre o dos outros; conscientiza-se da importância de suas tarefas diárias e sente-se parte de um grupo, o que é muito positivo", explica Chiaramonti. Dentro de cada setor da fábrica virtual, existem pessoas que precisam trabalhar de maneira alinhada, mas, segundo o consultor, frequentemente elas passam a "bola" (produto) para outras sem avisar que está "quadrada", ou seja, com problemas. Ao descrever suas tarefas, os funcionários da CMA não apenas "desenharam" a fábrica na qual estavam trabalhando, mas também aquela em que gostariam de trabalhar. "Fizemos uma brainstorming (tempestade de ideais) para desenhar uma linha ideal de produção. Qual o boi que dá melhor resultado no confinamento? Aquele com estrela na testa? Vamos buscá-lo! Esse boi precisa comer apenas 5,8 kg de ração para ganhar 1 kg de carne? Vamos perseguir essa meta. Foi um exercício incrível, que envolveu, inclusive, as empresas parceiras das áreas de nutrição, sanidade, rastreabilidade e abate", informa Perrone.

Árvore de indicadores - Com a fábrica virtual montada, foi possível elaborar a árvore de indicadores estratégicos, gerenciais e operacionais da empresa. Eles devem estar perfeitamente alinhados e ter como "raiz" o Ebitda, sigla em inglês para earnings before interest, taxes, depreciation and amorzation (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização). Para que essa "raiz" seja forte, o "tronco" e os "galhos" da árvore devem estar bem desenvolvidos. No caso do confinamento, esse "tronco" é constituído por dois indicadores gerenciais: os custos e a receita bruta, que se ramifica em padrão racial do gado, ganho final em arrobas por giro e comercialização. Cada um desses "ramos" se desdobra em indicadores operacionais e estes em outros ainda mais específicos. O ganho final em arrobas, por exemplo, depende da originação, da eficiência biológica e do processamento dos animais no curral. Já a eficiência biológica depende da fabricação da dieta, da eficiência de trato, da limpeza de bebedouros etc.

A estruturação da árvore de indicadores é feita sempre com base na relação causa e efeito. A falta de limpeza do bebedouro, por exemplo, prejudica o consumo de ração, que resulta em menor eficiência biológica, que derruba o peso final e, consequentemente, a receita bruta. Nenhum indicador deve existir se não estiver inserido nessa árvore por meio de uma relação causa e efeito. Quando as metas são cumpridas nos níveis operacionais e não geram o resultado financeiro esperado é sinal de que algum indicador importante foi esquecido ou apresenta inconsistência. "Sem essa ferramenta de gestão, as decisões são tomadas mais com base no feeling do que em dados reais", explica Chiaramonti. "Antes, analisávamos informações zootécnicas separadas das financeiras. Chegava o pessoal da produção e dizia que seu resultado tinha sido ótimo, que o boi tinha ganhado 2 kg/cab/dia, mas o financeiro falava o contrário e não sabíamos as causas. Agora podemos entender isso melhor", diz Perrone.

Planos de ação - A árvore de indicadores permite mostrar a contribuição de cada setor para o lucro apurado. "De R$ 100 ganhos por cabeça, por exemplo, 40% podem ser garantidos pela originação, que conseguiu captar gado de qualidade; 30% pelo manejo nutricional, que conseguiu fazer o boi engordar bem, etc", diz o confinador. Se o resultado de R$ 100/cab é insuficiente para garantir o caixa da empresa, todo o processo é reavaliado em busca de ineficiências para aumentar o resultado do indicador-fim, que Chiaramonti gosta de chamar de "dinheiros CMA", assim mesmo, no plural, porque vários setores produzem receita para cálculo do Ebitda. Como a árvore de indicadores é grande, nem todos são monitorados diariamente, apenas os considerados "críticos", cujos desvios podem comprometer o resultado. Estes estão fixados nos painéis de gestão a vista de cada setor, junto com os indicadores individuais dos funcionários, mensurados diariamente.

O processo de conexão entre indicadores físicos e financeiros ainda está em andamento, exigindo planos de ação nas áreas de informática, finanças e compra de gado. Todos esses planos têm um responsável, data para começar, data para terminar e status (em andamento ou concluído). Para análise de problemas, a empresa utiliza a metodologia PDCA (do inglês plan, do, check, adjust; planejamento, execução, checagem e ajuste), criada pelo economista norte-americano Walter Shewhart. Na primeira etapa, são identificadas oportunidades, analisados os fatos/dados e elaborados planos de ação; na segunda, a empresa treina os envolvidos e executa as ações; na terceira, utiliza os rituais de gestão e os painéis a vista para monitorar essas ações; na quarta, padroniza processos bem-sucedidos e implementa medidas corretivas para os planos que não deram resultado, iniciando um novo ciclo de PDCA. Esse método é usado em várias instâncias da empresa, ajudando na solução de problemas. 

O que é uma fábrica virtual? - A fábrica virtual é um conceito largamente adotado pela indústria, para aprimoramento de processos e treinamento de operadores. Hoje, as grandes montadoras de automóveis, por exemplo, já contam com softwares capazes de mostrar aos novos funcionários até que ponto apertar um parafuso e detectar problemas na linha de montagem antes que aconteçam, economizando insumos e mão de obra. Na pecuária, ainda não se chegou nesse nível, mas a simples compreensão de que um confinamento também é uma linha de montagem já melhora o fluxo operacional. É possível organizar melhor tanto a entrada quanto a saída dos "produtos" (bois), evitar desperdícios, reduzir horas extras, antecipar problemas e maximizar resultados. A ilustração abaixo apresenta, de forma resumida, a cadeia de processos da CMA. Cada retângulo é um setor que tem seus "clientes internos", regras operacionais e metas para entrega dos melhores resultados.

"Rituais" de gestão aumentam produtividade - Uma das grandes novidades introduzidas no Confinamento Monte Alegre, neste ano, foram os "rituais" de gestão, que possibilitam monitorar os indicadores e analisar planos de ação. Esses "rituais" - assim chamados porque têm regras fixas e regularidade quase religiosa - são reuniões de avaliação realizadas em três níveis: operacional (N 3), composto pelos funcionários que fazem o confinamento funcionar; gerencial (N2), formado pelos coordenadores de área e diretor (N1), representado pelo proprietário da empresa. No Nível 3, as reuniões, comandadas pelos líderes de equipe, são diárias, duram no máximo 10 minutos e têm por objetivo checar metas individuais e setoriais, além de discutir problemas que estejam atrapalhando a rotina operacional. Os funcionários são informados dos resultados diários e estimulados a dar sugestões. Esses "rituais" já estão bem estabelecidos na fábrica de rações e começam a ser implantados nos demais setores do confinamento.

No setor de manutenção, por exemplo, a pauta é bem prática. O líder pode começar a reunião escrevendo no quadro de gestão a vista que apenas duas das três cercas com problemas foram consertadas no dia anterior (cumprimento de 67% da meta). Em seguida, ele perguntará ao funcionário encarregado porque isso aconteceu. Este pode responder, digamos, que acabou o arame. O líder registrará a ocorrência e as medidas corretivas; por exemplo, pedir ao almoxarifado para comprar mais rolos antes do término do estoque. Os gargalos que a equipe não consegue resolver são levados pelos líderes aos coordenadores de área nas reuniões N2, que ocorrem semanalmente, todas as sextas-feiras. No caso do confinamento, a função é exercida pelo veterinário Marcelo Riciel Guerreiro. Se o problema vindo da base persistir, é levado pelos coordenadores ao diretor da empresa, André Perrone, nas reuniões N1, normalmente na segunda terça-feira do mês.

Filtro natural - Esses "rituais" de gestão funcionam como filtros naturais para problemas que não precisam ser levados à diretoria, estimulam a participação dos funcionários na busca por soluções e agilizam processos. DBO assistiu a uma reunião N3 na fábrica de rações, realizada após o primeiro trato, para avaliar o trabalho do dia anterior. A veterinária Patrícia Seixas Pires Valada, supervisora técnica do confinamento, reuniu sua equipe e informou: "Batemos as metas de eficiência na fabricação da ração e de uniformidade de trato". Em seguida, ela anotou os resultados no painel de gestão a vista e se dirigiu ao tratador João Luiz de Oliveira: "Seu índice de acerto, João, foi de 98%, acima da meta de 95%". Após parabenizar o funcionário, ela lhe entregou uma folha para assinar, contendo um gráfico de desempenho, no qual as barras pretas representavam a quantidade de ração prevista por curral; as verdes, acertos do tratador; as vermelhas, distribuição a mais e as amarelas, a menos.

Apesar de o monitor do caminhão indicar a quantidade a ser distribuída, é preciso ter habilidade para jogar o alimento de maneira assertiva e uniforme no cocho. "Aqui diz que errei em dois currais. Preciso prestar mais atenção para conseguir 100%", se autoavaliou o tratador. A fábrica de ração tem uma sala de comando informatizada, que permite visualizar todas as operações em tempo real, seja no trato ou na mistura. O sistema trabalha sempre com quantidades previstas e realizadas. Ao chegar pela manhã, Patrícia avalia as três leituras de cocho noturnas e a primeira da manhã, depois lança no sistema quanto cada lote deve receber de ração. Às 7:20, quando os operadores da fábrica começam seu trabalho, já encontram esses valores na tela. "Na mistura, trabalhamos com meta de 90%. Era de 80%, mas conseguimos avançar 10 pontos percentuais em três anos", diz a veterinária.

Registro de desvios - Na reunião N3 assistida por DBO, os operadores da fábrica também conseguiram bater suas metas. Os resultados individuais foram todos colocados no painel de gestão a vista. Encerrada a análise tanto da eficiência de trato quanto de fabricação, Patrícia passou ao terceiro indicador da fábrica: o horário de trato. Neste, havia ocorrido desvio. O confinamento da CMA fornece quatro refeições diárias ao gado alojado. A primeira é a mais importante e deve ser concluída até no máximo 8:50 h da manhã. No dia anterior à reunião, essa meta não fora cumprida. Patrícia imediatamente abriu um formulário de FCA (fato-causa-ação), no qual registrou: fato (atraso de 38 minutos), causa (quebra de uma peça do equipamento que despeja o melaço na caixa de mistura), ação (providenciar peça sobressalente). "Assim, caso o problema volte a acontecer, estaremos preparados", diz Guerreiro.

Patrícia anotou no quadro o resultado do primeiro trato e dos três seguintes. No último também havia ocorrido atraso. Novamente, ela abriu um FCA, informando o desvio, explicando que este ocorrera devido à ausência de um dos tratadores. "Tentamos fazer todo o serviço dentro do prazo com apenas um caminhão, mas vimos que isso não é possível", ressaltou. O FCA é preenchido a mão e depois transferido para o computador. Após concluir o "ritual" de gestão, a chefe de equipe transferiu os resultados dos funcionários para uma tabela mensal, que permanece fixada no painel para que eles possam saber em quantos dias bateram suas metas e, consequentemente, quanto receberão por produtividade.

Ampliação do programa - O sistema de cálculo das bonificações varia de um setor para outro, mas todos estão associados a metas individuais. A equipe de manejo, por exemplo, trabalha com três indicadores básicos: tempo de processamento dos animais no curral após sua chegada à fazenda, morbidade (número de animais tratados) e mortalidade. Os valores-referência para os dois últimos indicadores ainda estão sendo definidos - para evitar interpretações equivocadas, como aplicar medicamentos em excesso para evitar mortalidade a qualquer custo -, mas um trabalho pioneiro na área sanitária já está dando bons resultados. "Antes, a bonificação era para a equipe: se a mortalidade ficasse abaixo de determinado patamar, todos ganhavam; se subisse, todos perdiam. Agora, o bônus é por dupla responsável pela ronda sanitária e por linha de cocho (o confinamento tem 10 ao todo). Isso gerou uma competição benéfica", informa Perrone.

No setor de manutenção, o programa de bonificação está começando a ser implantado com base em indicadores de execução: percentual de bebedouros limpos; percentual de manutenção do piso dos piquetes, de reparo de cercas e do sistema hidráulico. "Toda quinta-feira, eu e Patrícia fazemos uma vistoria no confinamento para identificar problemas como dificuldade de acesso ao bebedouro devido à presença de buracos ou lama; cochos ou canos quebrados; arames rompidos etc. Depois, montamos uma programação de serviços, que é entregue ao líder do setor na reunião N2 de sexta-feira, para execução na semana seguinte", explica o coordenador do confinamento, Marcelo Guerreiro. Se o funcionário conserta, por exemplo, todos os acessos a bebedouros programados para segunda-feira, ele cumpriu sua meta diária. Se não, é aberto um formulário FCA. A manutenção de cercas, por exemplo, influi no indicador de inconformidade de lote, que causa problemas na hora do embarque.

Segundo André Perrone, esse conjunto de "rituais" já está se refletindo na base da pirâmide organizacional da empresa. Cada funcionário passa a visualizar seu desempenho no painel de gestão a vista, podendo observar o número de metas atingidas (bolinha verde) ou não (bolinha vermelha). Isso gera um certo incômodo positivo e maior comprometimento. "Em uma das reuniões N3, um funcionário responsável pela manutenção dos currais disparou que não estava gostando daqueles pontos vermelhos, que precisava tirá-los de sua ficha; ou seja, conseguimos melhoria na produtividade apenas mostrando ao colaborador como ele está trabalhando, permitindo que ele se autoavalie diariamente", relata Perrone. Os "rituais de gestão" também ajudam a acompanhar o desempenho de funcionários recém-contratados. "Antes, quando um líder era questionado sobre um novato, dizia: é bom, pontual, honesto, dedicado. Agora, além dessas qualidades, ele precisa estar batendo metas; caso não esteja, reforçamos o treinamento", frisa o confinador.

Troca de informações - As reuniões N3 têm se revelado produtivas não apenas na CMA, mas em várias empreesas, de diversos setores, porque geram troca de informação diária. "Muitas vezes pensamos que essas trocas são automáticas entre os integrantes da equipe, que trabalham lado a lado, mas não são. Por meio dos rituais, conseguimos que as pessoas discutam aquilo que interessa à empresa (os indicadores) e se ajudem mutuamente", explica Chiaramonti, citando um exemplo da Votorantim Energia, que também adota essa metodologia. "Em reunião de N3 dessa empresa, alguém relatou que determinada máquina estava ligando e desligando. Imediatamente, um colega da mesma área recomendou verificar se o cabo estava roído porque, em outra ocasião, havia visto um rato dentro do duto. Não deu outra: ao puxar o cabo, o funcionário se deparou com um roedor dependurado nele. O problema que poderia demandar um dia de trabalho daquele funcionário, investigando causas, foi resolvido em meia hora", diz o consultor.

Os formulários de FCA (fato-causa-ação) são "insumos" para análises mais amplas dos gestores. O supervisor do confinamento pode verificar por meio deles se, por exemplo, quedas frequentes de energia estão prejudicando o desempenho dos animais. Pode discutir a questão na reunião N2 e calcular, com ajuda dos colegas do financeiro, quanto isso representa em termos econômicos, para levar à diretoria uma proposta detalhada para aquisição de um gerador. "Essas análises prévias tornam as reuniões N1 mais objetivas e produtivas", diz o consultor do Instituto Aquila. Segundo ele, como os problemas e desvios são registrados diariamente em formulários, nada é esquecido. "Antes, o que acontecia? O líder de infraestrutura, por exemplo, via uma cerca com problema e pensava: 'preciso avisar o Marcelo'. Ia almoçar, depois não encontrava o Marcelo e acabava esquecendo. Isso já não acontece mais, porque, na reunião N3, tudo é checado diariamente, anotado e depois passado para o supervisor", diz Chiaramonti. "Os rituais de gestão organizaram o caminho da informação, tanto da base para o topo da pirâmide corporativa, quando do topo para a base", assegura.

Integrando experiência com inovação -  A introdução de tecnologias e ferramentas modernas de gestão na propriedade não é um processo simples, nem isento de resistências. Muitas vezes, o funcionário não compreende o que está sendo proposto, não domina aquela tecnologia ou não acredita nela. Foi o caso de Irineu Alves, um antigo tratador da CMA que sabia "ler" o comportamento dos animais no cocho e achava que o trato automatizado não iria funcionar tão bem quanto a distribuição com base na experiência, no feeling. "Eu tinha medo de que os animais passassem fome, pois o computador não estava ali para ver, no olho deles, se estavam satisfeitos", diz Irineu.

O impasse foi resolvido quando a CMA atrelou o sistema de indicadores à bonificação, gerando uma "concorrência sadia" entre os tratadores. Hoje, Irineu (que foi promovido a líder de setor de manutenção) admite que o sistema automatizado de trato é positivo para a empresa, porque garante maior controle de dados e também parâmetros para melhoria do desempenho dos funcionários. Com bom humor, ele brinca: "Mas olha, qualquer coisa, se o sistema falhar, tem meus olhos aqui!".

*Matéria originalmente publicada na edição 442 da Revista DBO

Fonte: Revista DBO

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